（2）收购或孵化品牌方向：互补性、前瞻性、差异性
靠不断并购、收购而形成如今四大业务部门的庞大品牌矩阵的欧莱雅 ， 其并购与收购思路值得国内企业借鉴 。
首先是并购品牌定位具有差异性 。 譬如 ， 主打抗衰美白的欧莱雅 ， 价位基本在500元以下 ， 主攻大众护肤市场 ， 而同样主打抗衰美白的兰蔻更重视高端市场 ， 单价基本在千元以上；同是成分党护肤品牌 ， 百元级的理肤泉就比30ml要价1500元的修丽可亲民的多；即便同属大众护肤品牌 ， 卡尼尔品牌更突出天然成分添加的概念 ， 与欧莱雅形成区别；而高端线的科颜氏 ， 也以医学护肤的概念与同为高端线的兰蔻打出差别 。


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欧莱雅集团常利用新并购入品牌的优势进行差异互补 。 以小护士品牌为例 ， 于2003年被欧莱雅并购之时 ， 小护士为国内第三大护肤品牌 ， 品牌知名度高达99% ， 并拥有28万个销售网点 。 这个庞大的经销网络后续也为欧莱雅 ， 特别是旗下大众线的品牌卡尼尔 ， 打开了百货渠道以外的渠道与市场 。
此外 ， 欧莱雅具有前瞻性的布局 ， 则让集团安然度过了2008年至今的三次动荡期 ——
1）2008年 ， 金融危机爆发后 ， 集团的大众美妆业务仍然承接住了消费者的平价美妆需求 ， 对冲了其他业务线营收下滑的负面影响 ， 推动集团2008年营收维持正增长、2009年营收水平基本持平于2008年 。
2）2013-2019年：欧莱雅在全球面临大众线品牌形象的老化 ， 在中国则面临韩妆与国货品牌快速崛起的挑战 。 然而集团高端品牌线通过新营销模式与渠道 ， 快速扩大影响力、市占率显著提升 。 2018、2019年连续两年业绩维持30%以上的增速 。


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3）2020年：疫情严重冲击全球消费 ， 美妆消费需求下滑 。 但受益于消费者对增强皮肤屏障、保持皮肤健康需求的提升 ， 集团活性护肤业务营收增速不降反升 ， 减少了集团整体营收损失 。 在国内 ， 欧莱雅旗下理肤泉（1989年收购）+修丽可（2005年收购）+薇姿（1980年收购）的组合仍帮助集团占据功能性护肤品市场的领先地位 。


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以上 ， 我们可看出欧莱雅集团并购和收购的逻辑是一致而连贯的：即在相对弱势的领域和区域进行并购布局 ， 借助并购品牌在发源地的品牌名声与渠道资源 ， 扩展欧莱雅集团自身在该区域与领域的市场份额 。
（3）与奢侈品牌“联姻”或许是高端化最便捷的方式
除收购之外 ， 代理品牌也是集团扩充品牌阵容的有效补充 。 代理品牌授予集团全球范围内使用商标进行化妆品生产和销售 ， 合同期一般为为 5~10 年 ， 集团每年向代理品牌支付商标使用费用 。
对于集团来说 ， 与奢侈品牌“联姻”一方面可以完善品牌矩阵 ， 对高端乃至奢侈品品牌进行补充 ， 也省去了集团重新打造新品牌的流程；另一方面可以收拢代理品牌忠实客群 ， 快速积累新业务 。


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雅诗兰黛代理的 10大品牌无一例外都是和轻奢或者奢侈品时装品牌合作发香水、化妆品产品线 ， 这种方式也是其他化妆品集团（如欧莱雅）采用的常规方式之一 。 2016年 ， 科蒂更是一口气从宝洁手里获得了41个香水、美妆品牌 ， 其中包括Gucci美妆香水业务的代理权 ， 2017年又获得了Burberry香水和美妆的授权许可 。

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