在“便利店死地”北京，7-Eleven为何能过得相对潇洒？( 四 ) _企业店铺

而不管是在日本还是中国，7-Eleven的加盟模式采用的也是毛利分成的方式，但分成的比例不一样，有根据中国的实际情况进行调整。因为中国的租金、人力、成本都比较高，所以要考虑为加盟主减轻负担。
CE：在你看来，7-Eleven在产品研发上和别的企业有什么不同？又是如何选择供应厂商的？
内田慎治：首先我们的自有品牌开发理念跟一般的企业可能不太一样，大多数企业都是追求低价格，品质和一般的商品差不多。但是我们追求的是高品质、价格更趋向合理。其实对于零售企业，最难模仿的还是品质。
刚才我们也提到了，在7-Eleven的销售占比中，鲜食产品超过了50%，但这一类商品的报废率比较高，所以也要结合运营。就拿最基础的商品陈列来看，我们的货架一般有六到七层，我们会根据一个产品的开发理由、商品的优势去判断是否将这个商品放到最醒目的位置，或者多层去陈列。
而在供应端对于工厂的选择上，我们尽可能选择只跟7-Eleven合作的工厂，就是说跟7-Eleven合作了就不能和其他品牌便利店合作，有了排他性，我们才能对工厂提供一些技术性的支援。
CE：7-Eleven是如何去选品的？这其实也涉及到本土化的问题。
内田慎治：7-Eleven的总部会给每家门店推荐3000个左右的商品，每个店铺会根据他的商圈以及实际的销售情况、终端销售数据来判断他们要选择什么样的一些商品。同时我们还有专门的店铺经营指导员，选品其实是一个非常繁琐的工作，住宅商圈的店铺跟办公商圈的店铺肯定是不一样的，住宅商圈日化、生活的商品肯定更多，我们也有自己的信息分析系统。
而且因为中国市场比较大，不同区域有不同的饮食习惯，这和日本很不同，但我相信不管区域如何变化，人们追求好的商品、对新产品尝鲜的心理是一样的。

7-Eleven的中国“速度”
CE：在中国市场有很多7-Eleven的效仿者，你怎么看待大家效仿的成绩？在你看来，7-Eleven有什么是大家没法学到的？
内田慎治：其实不光在中国大家在模仿7-Eleven，就算是在日本，全家、罗森也都在模仿。但在日本，全家、罗森在店铺数量、日销额上也是不及我们的，所以模仿最多只能学到一个表面。
在我看来，7-Eleven至少有两点是其他企业无法学习的，第一是与大企业合作的能力，在世界范围内，我们可以和可口可乐这样的大公司去合作开发商品，在中国市场，我们也可以和康师傅、统一合作。第二是我们对于商品质量的追求。
我发现还有一点，中国市场的很多便利店品牌，很多是从厂商那收取各种各样的费用，比如说进店费、商家费等，很多便利店品牌本身的利润就不高，反而还想去分进货品牌的一杯羹。也因为此，中国很多本土便利店品牌为了提升收益，只能通过扩大店铺数量，这样才能从厂家收取更多的费用，我认为这也是中国很多本土品牌都在强调店铺数的原因。
我们在中国最常被问到的问题是：你们的店铺数量是多少，但很少有人问到我们的日销额是多少。因为我们是要保证加盟主的收益的，这也是我们注重日销的原因。
很多人都批评7-Eleven在北京、天津的开店速度慢，但实际上7-Eleven在开到100家门店的时候就实现了盈利，中国的很多本土品牌，开100家门店就实现盈利是不可能的。
CE：其实不仅仅是7-Eleven，罗森、全家等日资品牌似乎在中国的发展都较为缓慢。
内田慎治：我只说7-Eleven，实际上之前我们开店速度慢是因为我们的成本太高了，以前可能更多采用的是日资企业的设备，所以成本高。今后我们可能还是要更多地采用中国制造的设备，跟本土企业进行合作，这样的话，我们的成本就能降低下来。我们有如此高的单店日销，如果我们的成本能再降低下来的话，相信今后的开店速度会越来越快。

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