在“便利店死地”北京，7-Eleven为何能过得相对潇洒？( 三 ) _企业店铺

CE：中国互联网发展得很快，很多人说便利店最大的对手是到家的外卖服务，你是否有感觉受到来自饿了么、美团的竞争？7-Eleven未来会考虑进一步线上化吗？
内田慎治：会受到一些影响，但如果这些外卖平台不降低配送费用全家便利店利润，自身也很难有更大的发展。7-Eleven将来肯定是会加强线上的，我们会在这方面补足，至于是自主投资还是跟第三方合作，这个还没有确定，但是将来肯定是会去做的。
核心竞争力：超高的单店日销量
CE：目前在中国市场，已经出现了区域性竞争的情况，这两年又出了很多本土品牌，像便利蜂、苏宁小店，他们往往打着新物种的旗号，这对于7-Eleven来说有没有压力？你又是怎么看待不久前在华东市场的价格战的？

摄影：曾靖
内田慎治：其实价格战是最不应该采取的策略，因为降低价格就是降低自己的毛利、收益，其实我们要做的还是要提高商品的品质。
而对于现在新兴的品牌，比如像你说的便利蜂、苏宁小店，他们一直在强调技术，投资也挺多，但我们反过来也想知道，它们到底盈利了吗？我想一家企业的最终目标还是盈利，如果一直都没办法盈利的话，在某一个时点，这个企业肯定会消失。
CE：说到盈利，7-Eleven是如何做到这么高的单店日销额度的？
内田慎治：我认为这还是离不开我们的核心竞争力，7-Eleven的核心竞争力主要有二：特许加盟模式与商品研发能力。
首先是加盟模式。
目前在中国，7-Eleven的加盟模式主要有两种：一种是委托经营，就是房源、门店什么的都是由总部租赁的，然后委托给加盟方经营而已。另一种就是什么都由加盟主自己去租赁。之前中国本土品牌有关于直营和加盟两种方式的讨论，但在我看来，加盟肯定是最适合便利店的经营方式，当然我们也有直营店，目的是为了培养员工。
但如果是加盟的话，只有是自己的店，店家才会更重视店铺的盈利。那么怎么对门店的经营管理进行把控？这其实和做企业是一样的，最重要的还是人、财、物。

所以在加盟开店的同时，我们首先考虑的是这个人是否有足够的财力、是否认同7-Eleven的经营理念，实际上大家都是利益驱动，只要我们的日销额度高，店家就会好好去做。当然我们对商家也有一定的考核，会去判断他的营销增长情况等，如果符合我们的绩效要求，就准许他继续开第二家、第三家店铺。
第二，7-Eleven的另一核心竞争力是一直在说的商品创新能力，像一风堂、中本蒙古拉面，都是我们自主跟厂商一起开发的商品。虽然货架的摆放以及订货的渠道也很重要，但在我看来，上述两点才是7-Eleven的核心，也是7-Eleven能够实现高销售额能力的保障。
CE：说到加盟模式，中国的加盟模式与日本有什么不同吗？7-Eleven又如何通过加盟来控制店铺的运营？
内田慎治：一直以来，便利店的加盟分成的方式主要有三种：一是按照销售额来进行分成，二是刚才所说的按照毛利进行的分成，第三则是按照利润来进行分成。
如果按照销售额来进行分成的话，实际上是有利于总部而不利于加盟主，为什么这么说？因为如果要追求销售额，总部就会为门店推荐一些高销售额、但不符合消费者需求的商品；如果是利润分成，那么加盟主有可能在成本上面控制得过低，这又不利于总部的品牌管理，所以最好的分成方式就是毛利分成。

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