基于中后台的扩建, 当下的机构们已然将对被投企业的各种服务进行了“产品化”升级 。 比如源码资本就将被投企业当作“用户”, 通过建立、优化「需求、供给和流通」的模型, 去构建服务“用户”的“产品”, 全方位打造了10大功能模块的投后服务, 包括但不限于为被投提供战略咨询、搭建团队, 股权/债权融资、公共事务等 。
GGV的投后也颇为特别:他们将给被投提供的Marketing资源支持、专业培训(市场品牌向), 核心高管招聘、资源对接(人才运营向)等等都形成流程固定的服务产品 。 单是内容上, GGV就有包括创业内幕、GGV投资笔记等四、五个原创内容产品 。 在“中台”成立之际, GGV还专门设立了直接帮助被投企业对接业务的商务拓展小组——提供三种不同的产品服务, 包括帮创业公司把产品打入大B端、帮创业公司背书引入孵化器和加速器, 以及直接提供销售团队诊断、升级服务 。
我们通过把调研过程中各家机构情况汇总, 大致呈现出下图的组织架构——即围绕“投资”这一主动作, 所有人都各施其职、各显神通 。
文章插图
投资机构组织架构图
某种意义上, 如今的基金投后已不再是一个单纯的服务概念, 它甚至会成为决定基金与基金之间1%之差的根本 。
“当下差异化将成为更强的Bargain power 。 ”投资了大火消费项目三顿半的内向基金创始合伙人Stefanie告诉36氪, “接下来我们会进一步提高自己的差异化优势, 去吸引创业者 。 ”
这里不得不再提起大洋彼岸的A16Z 。 最初它是借鉴了好莱坞经纪公司Creative Artists Agency(CAA)的策略, 后者能为艺人提供全方位的专业服务, 所以A16Z率先将重视品牌、强调服务、扩大中后台的逻辑加入到基金运营中来 。
在古典VC的眼中, 所有机构吸引LP和创业者青睐的途径只有一个:通过持续不断地优异业绩带来的行业口碑 。
而A16z创始合伙人Andreessen却认为:“想要异军突起, 获得优异的业绩表现、跻身VC行业TOP行列——首要法则就是拥有庞大、惊人、优质的Deal flow(交易流) 。 ”于是A16z就建立了一道自己的独特壁垒——通过为创业者提供资本以外的服务并且广而告之, 最终也实现了交易数量的增加、交易流规模的扩大 。
或者可以这么说:目前中国的顶级机构, 几乎都或多或少地借鉴了A16Z的策略——无论他们是否承认 。
传统理解中, VC一定是一个“小团队“、“轻组织”, 和几人合伙的律师事务所、会计师事务所类似, 但当机构们拥有十几甚至动辄几十上百人的投后团队时, “机构”二字显然已经不足以描述它们了 。
组织力的PK不再只是“机构”的“投资机构”应该是什么呢?
在“无法穿越周期的投资人”一文中, 36氪曾经将“机构”和“公司”作出明确的区格对比, 逻辑在于:商业公司更依靠庞大的组织架构驱动更迭, 而投资机构主要仰赖是灵魂人物(合伙人)的意志 。
但当管理规模、人员规模、乃至被投企业庞大到一定程度后, 基金的形态就会越来越接近于商业公司 。
或者更极端地说:小而美如Benchmark Capital, 当然是一家典型的VC机构, 但当你手握如同黑石这样的万亿规模、并且拥有众多庞杂的投资体系时, 显然更接近于公司运作的形态 。 而中国的多数头部基金, 即便距离黑石这样的资产管理平台仍有较长的路要走, 但它们追求的规模和影响力都是“大而美”, 而绝非“小而美” 。
Andreessen也曾谈到过这个问题, 他鲜明旗帜地指出:“我们采用的是合伙人制, 但实际运作上 。 我们更像是一家公司:用量化的标准去考察每个人的贡献率、重视整个服务过程, 在不同的领域都有专家来协助解决问题, 且通过专业员工去撬动各种资源 。 ”
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