目的就是“除开深度研究, 还要保证有价值的想法能快速被听到、被反馈”, 进而支撑高效决策 。 同时, 依据事项不同紧迫性和重要性, 高瓴内部还鼓励大家运用不同的分时沟通工具, 保证沟通的充分和顺畅, 加强组织效率 。
总结来讲就是:基于权力下放, 或者说一定程度的分散, 是基金们流程改良的主要逻辑 。
这不仅源于缩短后的决策可能是更高效的, 也与当下的投资主题有关 。 IDG资本合伙人李骁军在近日的一次采访中也谈到了这个问题:“把不同行业的投资决策都高度集中到同一个人身上, 在今天可能不是最优解 。 ”在他看来, 这是因为在如今投资行业太分散, “没有人有Super Power” 。
外界总会谈起IDG资本的“长老团”, 实际上IDG在近几年开始采取新老搭配投资(有经验的合伙人加年轻投资人), 而且针对不同阶段、不同金额、不同领域的项目会匹配到合适的决策模式 。 比如在一些前沿科技类似的垂直领域, IDG就会以相应精专领域的合伙人意见为主导, 快速推动决策 。 当然这位合伙人也要对决策负责, 并管理后续项目进展 。
当行业愈发细化、分散时, 意味着可能存在的投资机会也是分散的 。 于是, 还有一些基金开始实行“内部赛马”机制 。
比如在过去半年里, 很多投资行业人士向36氪谈到, CPE源峰资本“有二十多个deal team”同时看项目, 其中光关注消费领域的就至少有4个团队 。 或许这也是过去一年里, CPE得以快速投入众多明星案例的机制保证 。
“这种情况在硅谷存在的经典模式VC是不会采用的 。 但对于有规模的机构来说是合理的, 能保障从投资团队中选出真强, 在竞争中占据上风, 从而保证投资项目的质量 。 ”盛景嘉成母基金创始合伙人刘昊飞这样告诉36氪 。
“≥1”的新比例在投资机构里, 投资人一般被视为“前台”, 关于他们的变化只是肉眼可见的部分 。 而当前方战场变化, 机构们的整体运营流程——中后台必然也会随之改变 。
当钱与钱的区别被进一步摊平, 中后台是基金对创业者更为关键的吸引力 。
在去年底, GGV正式推出了“中台”概念:市场品牌、人力资源、财务、法务等小组全部划归于此, 并由专门的负责人统一管理 。 符绩勋向36氪强调地是:“现在的投后早就突破了“后”的概念, 我们的投资人实际上都是Super Sales, 中台的作用就是支撑投资人们找、投、管、退项目全流程” 。
早在几年前, 红杉中国就已经在内部开始使用“投资”和“赋能”团队, 意指把两者放到同等重要的位置 。 红杉推出的“Sequoia Value +”理念也在打破传统印象中的投后赋能——从人力资本、孵化业务到数字化升级、品牌活动等 。 例如作为 Sequoia Value +生态中的一项重磅业务, 红杉中国孵化器业务已经正式运营近一年 。 位于北京和上海累计 4 个涵盖数字科技和智能医疗领域的孵化器, 正是为了将早期投资“再早一些”、为初创企业提供一站式投后孵化赋能服务而建立 。
高瓴则是不断强调DVC的概念 。 所谓DVC, 就是DEEP VALUE CREATION, 深度价值创造 。 高瓴提供给36氪的材料显示, 目前该团队已有超过200人的队伍, 包括数字化、精益管理、组织人才等多个专业序列 。 高瓴创投方面, 又针对早期企业的特点不同, 在人才招聘、应用场景对接等创业公司最’解渴’的核心需求上下功夫 。 比如, 高瓴创投就帮助滴普介绍了百丽、格力等客户搭建了商业零售体的数字化咨询或系统上线 。
根据36氪创投研究院最近启动的「寻找中国最具价值的赋能型投资机构」调研初步统计, 包括红杉、高瓴、经纬、源码等在内的机构, 其投后与投前的人数比例都已超过了1:1, 部分机构甚至可以达到3:1 。
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