市值 280亿市值消失，“第一运动品牌”掉队记( 三 ) 中国动向|市场|Kappa|公司|运动

从以耐克、阿迪达斯为代表的运动服饰和当时的快时尚服饰两大“红海”市场之间， Kappa开辟了一片属于自己的新“蓝海” 。因此，陈义红也一度被市场称为“时尚运动品牌教父” 。
为了节省成本， Kappa也转变了运营模式。它在国内采取了“专属经销商”的销售策略，即全部采取经销商代理模式，但只有数量有限的经销商才能销售Kappa的产品。 Kappa则鼓励经销商们在某个区域“做大做强” ，通过资源集中和减少干预，低成本地给予经销商在特定区域内更多的主动权。
在上游生产上，中国动向当时仅在江苏有一家工厂，其余的产品生产几乎全部外包给了国内的100余家供应商。公司一路以“轻资产”模式向前快跑，员工最多时也不过几百人。
采取了这一系列措施之后，在2006年时， Kappa已实现盈利超过3.3亿元。 2007年，中国动向登陆港交所，市值一度突破300亿港元。
2008年， Kappa收购了主要在日本经营的国际滑雪品牌Phenix ，之后还创办了儿童运动生活品牌Kappa kids 。 2007年至2008年， Kappa的营业额分别为17.1亿元和33.2亿元，超过了李宁和安踏，堪称当时国内的“第一运动品牌” 。
业内传闻，正是Kappa的成功大大刺激了安踏的丁世忠，促使安踏在2009年花费3.3亿元，从百丽手里买下了FILA 。
一路高歌中， Kappa在2010年迎来了自己的巅峰时刻。当时，它在国内只有38家经销商，线下门店却已经达到了3751家，全年销售额达到42.6亿元。
但Kappa的“好运”并不持久。它刚刚站上发展的峰顶，国内运动品牌的寒冬就随之而来。
坠落神坛
从2011年开始， Kappa原本高速发展的势头就戛然而止，从营收的最高峰上一路坠落。
2011年，中国动向的销售额下降了35.7% ，仅为27.4亿元；净利润更是大幅下降了93% ，仅为1.02亿元。 2013年，公司的销售额下滑到了14.1亿元，到了2014年，进一步萎缩到不足10亿元。
2010年之后，国内的体育用品市场进入了低潮期。国内运动服饰品牌们在2008年奥运会的推动下经过了一轮快速增长后，开始了“挤泡沫”的过程。包括Kappa、安踏、李宁等在内的多数运动品牌，销量都受到了不同程度地冲击。据多个品牌的2012年半年报显示，李宁营收为38.80亿元，同比减少9.5%；净利润为0.44亿元，同比减少84.9% 。匹克的总营收为16.1亿元，同比下降了28.5%；归属于上市公司的净利润则减少43.3%至2.4亿元。
此前，各品牌的过度扩张也导致库存积压严重。有数据显示， 2012年上半年，包括李宁、安踏、Kappa等在内的6家企业库存高达37.21亿元。
安踏、李宁等运动品牌认识到了之前“大批发”模式带来的高库存隐患，纷纷开始调整自己的经销商体系，开设工厂店、铺设电商渠道，在清库存的同时，开始向零售模式转型。
Kappa之前赖以快跑的“轻资产”模式的隐忧，此时也完全暴露出来。它在上游没有属于自己的制造工厂，过往放权给经销商的方式，也造成它对渠道毫无掌控能力，即使想向零售模式转型，也是“有心无力” 。
渠道分销商们也先后“抛弃”Kappa而去。 2012年，中国动向与其第三大经销商宝胜国际分道扬镳，后者曾拥有中国动向约220家门店资源。之后，代理了其20%门店的第二大经销商百丽国际也和中国动向宣告“分手” 。
Kappa的门店数量急剧锐减，从2010年后出现断崖式下滑。 2010年时Kappa的3751家门店，在第二年就关闭了632家；到了2012年， Kappa的门店数量已经腰斩。

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