品牌|走多了“洋品牌”的路，安踏自己的路还能否“安稳踏出”？( 二 ) 危机|市场|消费者|路还|运动

比如当时的李宁，同样面临库存危机，但在国货中拥有一定的品牌势能，于是坚持高端化路线。
当然，这在当时并不被消费者所理解，因此，李宁迎来了亏损的几年，如今才逐渐恢复元气。
不过从另一个角度，品牌价值来看，安踏就很难超过李宁了，这可以从品牌热度方面发现一丝端倪。从百度指数来看，李宁始终压安踏一头。

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“品牌盲盒”拆上瘾，安踏能开出下一个“FILA”吗？
同时，安踏为了应对危机，在主品牌下沉之外，对“洋品牌”产生了浓厚兴趣，典型的就是FILA 。
在2009年从百丽手中购入了FILA大中华区业务后，安踏将FILA运营到体量超过主品牌。在2020年财报中，来自FILA的营收占比达到49.14% ，安踏主品牌的营收占比仅为44.3% ， FILA高达69.3%的毛利率更是远超安踏主品牌。
在FILA运营成功之后，安踏走上了“剁手”的道路，开始频繁收购或合资经营的方式把国外知名品牌引入中国。在2016年跟DESCENTE建立合资公司， 2017年与KOLON建立合资公司，收购SPRANDI和KINGKOW 。 2018年则是大手笔拿下AMER SPORTS ，其旗下包括ARC'TERYX（始祖鸟）、SALOMON（萨洛蒙）、WILSON（威尔逊）、ATOMIC（阿托米克）等知名品牌。
但是从业绩来看效果并不理想，就像不是所有牛奶都叫特仑苏一样，也并不是所有品牌都能像FILA一样给安踏带来丰厚回报。
在2019年，安踏除了主品牌和FILA ，旗下剩余品牌营收仅占5.04% ，并且净利润为负，亏损金额超过5千万。在2020年，安踏重要合营公司AS Holding净亏损约11.4亿元，其他全面亏损5.54亿元，全面亏损总额16.94亿元。
从安踏的动作来看，它对于主品牌的高端化似乎不抱有太大希望，而是借希望于收购“洋品牌”实现高端，但安踏却低估了其中的风险。
这本质上就像是一个个“品牌盲盒” ，安踏第一次就开出了“隐藏款”的FILA ，之后似乎“品牌盲盒”拆上瘾，但是却很难开出下一个“FILA” 。对普通人来说，开盲盒可能只是陶冶下情操，对安踏来说，却像是拿身家在赌博。
长江商学院的校训是：取势、明道、优术。 “势”已经超出商业、经济范畴，是大的发展趋势；“道”是方法论、原则性的东西；“术”是将智慧转化为具体的方法。
“势”不可逆，从“势”的层面分析，体育运动领域有两种大势：一种是运动品牌已经突破产品的局限，精神价值远超产品价值，对于消费者来说正成为一种精神层面的享受，凡勃伦效应可以说是其中的深刻体现。
凡勃伦效应，即消费者对一种商品需求的程度因其标价较高而不是较低而增加。商品价格定得越高，越能受到消费者的青睐，反而越愿意购买。消费者购买这类商品的目的并不仅仅是为了获得直接的物质满足和享受，更大程度上是为了获得心理上的满足。
另一种则是国潮崛起的大势所趋。
标志性事件是新疆棉事件中李宁品牌的炒鞋热爆发。
一方面，国货的品质、质量都已经逐渐追赶上国际大牌。另一方面，在文化自信环境下成长起来的Z时代已经成为消费主力，他们发现，外国的月亮也不是那么圆，洋品牌开始袪魅。
从某种意义上来讲， "国潮"以品牌为载体，像一道巨浪从消费者席卷向产业，是对中国文化的一种自然回归和凸显的流行现象。
对比安踏的策略，似乎对于两种“势”都没有深刻的把握。一方面，主品牌的大众化性价比策略并没有超越产品的局限，难以成为消费者心中精神象征。

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