企业人力资源管理这点，某种程度上其实是相当“功利”的一个问题 _人力资源管理

从事人力资源管理咨询工作多年谈谈什么是文化，有时不禁感叹：企业人力资源管理在某种程度上其实是一个很“功利”的问题，就是你有没有好人才？就像玩《斗地主》，即使你没有观察局势的心，也没有判断局势的能力，但你有一张“小炒一清，王炒支持”的好牌，基本上都有没什么好担心的。
相比人才匮乏的痛苦，人才流失对企业来说更令人沮丧。“只在乎你拥有的东西”是书中的感觉，而大多数公司还没有达到这样的复杂程度。谈及人才流失的原因，很多企业常归咎于“喧嚣，一切为了利益” ，却往往忽略了一个潜在的关键因素：企业文化。
很多时候，当我们在客户面前弹出“企业文化”这个词时，我们会立刻感觉到客户又在用“骗子”的眼光看着我们。所以我们通常先做一只狐狸：
Jim在“ to Last”中对 18 家伟大公司的分析认为，最持久和最成功的公司的一个基本特征是，它们保持着一种核心理念，使它们能够从繁琐的商业实践中成长并在商业战略中，他们将永恒的核心价值观和恒久的使命分开，形成了公司独特的“光环” ，从而吸引和聚集了一大批秉持相同理念的优秀人才。正是企业文化的传承谈谈什么是文化，让这些伟大的公司在经历环境变化的同时，也能保留自己的核心理念和价值观，同时大胆地拥抱变化。
然后，在客户脸色不好走开之前，我们抓住有限的时间补充了三句话：
【企业人力资源管理这点，某种程度上其实是相当“功利”的一个问题】1.创业公司的企业文化很自然， “领导者”的作风基本是企业文化的核心
2.成长型公司的企业文化是用来洗脑的，简单明了，好记，能讲故事就能打分
3.成熟企业的企业文化是包容的。多样化的“亚文化”导致共同的文化内核。持久与进化之间，考验的是组织治理的能力
以上三句话的核心意图其实是告诉客户我们的定位：我们不回答“什么是企业文化”（这个只有你最清楚），我们会解决“如何使用企业文化” 。通常我们的（时髦的名字是一揽子解决方案）是这样的：
出发：提炼企业文化，通过对标、头脑风暴等方式，帮助企业找到文化内涵的最终答案，标准是“简化到不能再简化” 。
验收：将企业文化内涵具体化为员工行为准则。你可以把它想象成“三录八告”的定制版。与行为准则相比，优秀者奖励，遵守者表扬，违反者惩罚。
转移：建立或优化企业评价体系，最普遍的做法是将原来以“绩效绩效”为基础的一维评价体系调整为以“绩效绩效+行为绩效”为基础的二维评价体系，评价结果为“四象限”或“九方” ，视企业管理需要而定。
结合：多管齐下的企业文化宣传和实施措施，从春雪到夏利巴人，从主题活动的打造到管理场景的整合，我们不仅可以提供解决方案，还可以代为运营。
我在此郑重声明，以上脚本并非原创，而是根据阿里巴巴的实践经验再创作。因此，我们在介绍剧本的过程中，经常会参考“六经”、“军规三十条”、宣传执行措施的“故事会”等例子，站在大家的肩膀上。巨人。

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