管理方法和来自管理手段( 五 ) _知识百科

七、评估削减人才管理成本后所带来的意外影响
大多数企业领导者都很擅长发现和评估过度削减成本后所带来的意外影响。举例来说，如果你为了节约成本而降低了所售鞋子的材料品质，你也许很快就会发现退货率因此升高，销售量下降，节约下来的成本被一一抵消了。
遗憾的是，人才管理部门常常被迫削减成本，但部门员工中似乎没人了解如何成功地向CFO展示，如若削减培训、招聘和保留人员的资金，削减领导力开发项目，企业将损失多少真金白银。比如，减少安全培训预
算可能会在短期内令企业节约一些开支，但培训水平的下降最终会导致事故发生率上升、保费增加以及员工离职率升高。
人才管理领导者必须与财务和成本核算人员合作，以制定流程，预测如果企业减少投入在重要的人才管理举措上的资源，未来将承受多少经济损失。可能出现的意外损失包括客户服务内容减少、出错率升高、创新减少、销售。
八、采用预测性指标，弃用历史性指标
几乎所有人都赞同以下这点：企业在评估人才管理工作绩效方面所用的指标并不令人满意。如果你花时间研究公司其他领域的最佳实践，你会发现最有效的指标不是历史性的(上年数据) ，而是预测性的(下一年可能发生) 。
不幸的是，所有企业的人才指标100%都是历史性的。预测性指标或分析性内容不是告诉你去年的情况，而是“预先”提醒你即将出现的人才机遇和潜在的问题。其实，历史性指标的固有劣势一直都存在，但在一个快速变化的世界里，这一劣势使得历史性指标起到了误导和破坏性的作用。企业要采取的关键行动步骤是，与公司的统计学家或数学天才合作，开发流程以发现预兆，并使用可能性分析，让经理人和人事主管能够提前了解需要进行什么准备。
九、进行人才竞争对手分析
在公司的产品开发和营销等领域，企业会不断监控其竞争对手，好让“我们公司”能够对其行动作出反应， “我们开发的所有内容”都以竞争对手会尝试快速复制为前提。
遗憾的是，尽管围绕吸引和保留重要人才的战斗是在存在人才竞争关系的公司之间展开，多数负责人员招聘和保留职能的部门还是将精力主要放在了公司内部。人才管理部门很少会持续进行竞争对手分析，以确保“我们公司”的每个重要人才管理流程在功能和结果上都比“其他公司的”优秀。招聘部门很少详细描绘竞争对手公司的人才，人员保留部门的人几乎从不会去研究竞争对手会试图在何时以何种方式从自己公司挖走何种人才。借助有效的竞争对手分析，公司便能在竞争对手陷入困境或停止招聘时加大招聘力度，在对手大张旗鼓地招聘时正视人员保留的问题加剧的现实。
十、使用CRM模型来提高员工个人的积极性，并加强管理
数十年以来，客户服务管理专家已经懂得了将每个客户当做一个独立的人来了解的重要性。了解的内容包括客户的喜好以及让客户慷慨解囊的最有效方式。
遗憾的是，对于每个员工来说，并不存在类似的CRM 类型文件。举例来说，在新经理人走马上任之时，公司就应为之准备好相关文件，上面简要概括每位员工的关键激励因素、会令之丧失工作积极性的因素( 包括他们上次离职的原因) 以及管理该员工的最有效手段。当有新人到岗时，公司同样要为其经理人准备这样一份资料。这一信息不仅有助于提高员工的绩效和创新能力，还能促进员工流失率的下降。

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