京东大规模的投资很多都在物流领域，京东物流投资下一步计划怎样？
刘强东：物流投资大概每隔五年会有一波投资高潮 。我们第一轮投资高潮大概在2015年结束 。第一轮投资金额大概会有100多个亿，主仓就是一级仓库有7个，所有品类都有；二级仓库就是大家电仓，大概有80多个；三级的物流中心就是我们的配送站，大概有6000个左右 。
这样的物流能力跟现在国美、苏宁在线下的渠道相比，他们能覆盖的我们全都能到，而且只会覆盖更广 。因为他们线下不仅要建仓库还要建店面，京东不用建店，所以线下的渗透会比他们快很多 。单讲仓库的面积和配送点的数量，我们会完全超过他们，肯定超过 。
随着未来零售往线上转化，你觉得未来最大竞争对手是哪家？
刘强东：其实不管一个人，还是公司，最大的对手永远都是自己 。因为商业上的竞争对手往往都是一个时段的，当年在图书音像上当当是我们的竞争对手，现在来讲我们肯定不会把它当成竞争对手 。这不是说我张狂，而是企业发展到不同阶段肯定有不同的策略 。人和企业一样，出了问题一定是自己的问题，不是竞争对手把自己打败 。
在这个阶段我们瞄准国美、苏宁，这个阶段过去，不管赢了还是输了我肯定不会把国美苏宁当成竞争对手 。如果打输了，打不过人家还把人家当成竞争对手不是找死吗？如果打赢了，超过它了，你也不会把它当作竞争对手 。所以物理上的竞争永远是阶段性的 。
高速增长会对内部管理形成很大挑战，今年3月起，京东开始增加CXO层级的管理团队，相应对各业务线进行了梳理，现在梳理得怎么样了？
刘强东：CXO管理层架构完成了，现在所有“O”全齐了，每人都负责一个领域 。现在京东正在进行层级梳理，这是我们八年以来第三次组织体系再造，我们内部成立了“6120项目”，战略目的是希望不管组织规模怎样扩大，一定要保证决策层到基层不超过三层 。
往前倒推，京东第二次梳理是做业务细分，比如说原来最早我们采销只有一个副总裁，管着所有采购、销售，但业务规模越来越大，不同的品类行业规则不同，需要的知识也不同 。所以我们按照行业做了划分，我们划出了六位采购副总裁，各负责一类 。其它产业也是如此，原来管物流的又管仓库又管配送，现在把仓库配送分开，是做业务的细分，这样各条线更加清晰，每个人的职责更清楚 。再上一次，也就是第一次组织体系再造发生在2007年，员工数达到几百人的时候 。那次主要的目的是按照供应链做条块划分，我们产品从工厂大门到消费者大门之间的过程切成几段，按照供应链划分内部 。
每次我们梳理内部架构目标都非常清晰 。这次我们链条不动，细分领域也不动，但要将垂直的组织层级减少一到两个 。按照“6120”的标准，理论上可以支撑27万员工的架构，但是这是理论上的，实际来说每个部门有不同的情况，认为实际操作上能达到15万名员工，在京东商城员工总数不超过15万的时候，我一个管理层级都再不增加 。
京东不是一家折腾的公司 。不是说今天这个战略，明天那个战略，你看我们组织体系调整是有延续性的，每次调整都要适应未来5－10年的发展 。
价格战的资金来源是分层次的，价格空间分别来自哪里？
刘强东：首先来自经销商，经销商的反应和我想象的完全一样 。有70%的经销商支持，少部分反对 。他们已经被国美苏宁欺压了20年，肯定希望能扶植第三方，然后从三方的博弈中得利 。当然经销商希望三家均衡发展谁也不要太大，但我们距离这个阶段还很远 。如果按现在的规模算，大概会在三年以后，在京东大小家电的年销售额达到600亿元的时候 。

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