重庆机场阿米巴模式提升关键精细化的探索与应用？ _知识百科

一、外部形势优越，内部经营严峻
2012年，重庆机场全面启动了大型复合型枢纽建设的宏伟目标，重庆机场三期工程扩建的完工，让重庆民航事业进入了快速发展通道。同时，重庆发展趋势异常迅猛，IT、金融等产业成为支柱产业，国际航空物流的快速发展，加上重庆机场枢纽建设的根本突破，实现基础保障能力的持续提升。良好的经济形势、基础环境，为重庆机场地服公司提供了千载难逢的发展机遇，扩充生产资源、拓展经营项目、启动了三项工程，但也面临着前所未有的经营压力和挑战。探索管理模式，提升经营水平，破解经营压力迫在眉睫。外部环境向好，向管理要效益是我们必然的选择，精细化管理也是我们必须要走的道路。
二、经营模式的选择
在推行精细化管理之初，我们想到必须建立起从生产部门到职能部门一整套的核算和考核体系。通过不断地寻找和探索，我们找到了两种典型的精细化管理模式，分别是台塑集团王永庆的“利润中心管理模式”和京瓷集团稻盛和夫的“阿米巴经营模式” 。
（1）两种模式的对比。“利润中心管理模式”是指通过建立对公司利润负责的责任中心，核算其收入、费用，对其利润进行考核的管理模式，只针对能够直接产生收入的责任中心。“阿米巴经营模式”是指将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业的方式进行独立经营。两种模式都规定了将收入和费用明细到相关责任单位的核算制度，都强调员工的自主管理，释放员工潜能。两种模式都强调员工的自主管理，都重视权力的下放。但两种模式又有不同之处，两种模式的对比如下表：
（2）阿米巴模式的选择。两种模式的主要差别主要在两点：第一是阿米巴模式中各个阿米巴的建立具有灵活性，更容易建立独立的阿米巴。第二是阿米巴模式更多地侧重于权力的下放，给各个阿米巴足够的经营自主权。考虑到地服公司经营的特点：一是收入来源相对集中，多个生产部门的合作，才能产生收入的流入，仅仅划分利润中心，对其核算考核，难以操作。二是地服人员众多，要积极发挥每个员工的潜力，必须使员工能看到自己对公司的贡献和自己的费用支出。从以上两点考虑，利润中心不利于操作，而且今后的发展无法满足实际的需要，而阿米巴模式下，通过结合地服公司实际出发，制定新的核算体系，操作性强。
三、经营模式的实施关键
（1）划分阿米巴，下放经营权。阿米巴模式第一个核心就是把公司分割成独立的多个阿米巴。阿米巴的划分通过对各部门业务的了解，基于最小的核算单元需要像企业一样能够独立经营。为保证公司业务链条不断裂，职责划分明确。在实践的初级阶段，公司决定，以各部门作为最小的细化业务单元。各生产部门能够独立经营，核算其收入、费用、利润；职能部门只衡量其费用的使用情况。阿米巴模式的另一个核心就是量化分权。通过阿米巴的划分后，给各个阿米巴足够的经营自主权。包括对收入和费用的影响方面进行的把握。职能部门如今更多的只是协助生产部门的办事阿米巴，更多的权力下放到生产的阿米巴。
（2）员工动员，充分沟通。召开动员大会和讨论会，各个部门经理都说出他们的忧虑，阿米巴模式在实践当中遇到了很大的阻力。但大家进行了充分沟通，大家认识到：这种模式的推行，的确会给各部门增加许多工作，但同时可以提高效率，员工的一言一行都关系着公司的经营效率，也与自己的工资息息相关。大家一致支持精细化管理的开展。

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