很快 ， 在对工作的复盘中 ， 林七发现了集团更多问题 。
首先是管理层转型口号喊得响亮 ， 但员工们实践起来并不积极 。 “百丽有很多工作了5年以上的老员工 ， 习惯了到点儿下班 ， 有时候第二天要出海报设计我都找不到人 ， 只能自己干 。 ”林七在那时甚至学会了Photoshop和CAD 。
其次 ， 是转型的重点 。 林七认为 ， 为了所谓的年轻化转型 ， 集团将时尚鞋履业务的竞争重点放在了Zara、H&M这一类快时尚品牌 。 “当时集团每个品牌都要去学 ， 连CAT这样的工装品牌也不例外 ， 但是很多定位中高档的传统品牌其实并不适用这个模式 ， 它们的产品核心竞争力不在这里 。 ”
2011年 ， 百丽成立15mins品牌 ， 以更平价 ， 更多SKU来对标快时尚 ， “这是一个尝试 ， 集团上下对这个品牌的高周转模式抱有极大地好奇 ， 但是这种牺牲品质、降低售价的理念并不被区域看好 。 ”客单价低了 ， 通过降低利润搏销量 ， 很多人都不想冒这个风险 ， 这在林七看来也导致了转型的成效甚微 。
最后 ， 林七发现地区分公司各自为王 ， 总部对其控制力与话语权并不大 。 据林七回忆 ， 百丽直营体系的建立大多是区域经销商收编而来 ， “据传言 ， 2005年将经销商收编直营 ， 更多的是为了上市做准备 。 所以大区总的话语权很高 ， 虽然战略方向转向了快时尚的模式 ， 但很多人并没有真正认可 ， 很多转型落地到区域时已经大打折扣 。 ”
现在来看 ， 百丽鞋履业务上“自救式”转型的确不算成功 ， 公司在女鞋行业的市场份额也大幅流失 。 根据Euromonitor ， 百丽在女鞋行业的市占率由2013年的13%一路下滑至2018年的6.4% 。
邓耀花了三十余年建立的鞋履帝国 ， 逐渐跌落神坛 。

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图片来源：视觉中国
被高瓴看中 ， 百丽不再是百丽
“英雄迟暮”的百丽虽然自救乏力 ， 但却被高瓴资本一眼看中 ， 后者先是2017年主导了百丽国际的私有化 ， 2019年又将业务模型不一样的运动鞋服零售业务滔搏国际分拆单独上市 。
有了资本的加持 ， 退市后的百丽在品牌端进一步收购了潮流服饰Initial品牌业务、重押中高端女鞋市场、收购新消费品牌73hours鞋履业务 ， 同时还获得了潮流品牌Champion的分销权及商标使用权 。
截至目前 ， 百丽时尚拥有20个自有品牌及合作品牌组合 ， 覆盖时尚鞋履和潮流服饰两大业务 。 包括大众时尚鞋履BASTO、森达、15mins ， 高端时尚鞋履72Hours、Joy&Peace、STACCATO ， 功能休闲鞋履SKAP、Clarks ， 潮流鞋履与服饰Champion、CAT、Moussy、SLY、initial等品牌 。
但是 ， 时代财经发现 ， 包括BELLE、森达、Teenmix、TATA在内的传统大众品牌似乎放弃了挣扎 。
在社交平台上 ， 这些品牌的鞋履设计频频抄袭大牌被消费者诟病 。 2019年百丽还曾遭国际奢侈品牌Louis Vuitton起诉 ， 指控百丽于2018年7月上架、售价为598元的运动鞋抄袭了其同年2月上架、售价约7300元的Archlight运动鞋 。
但无论是高瓴 ， 还是百丽 ， 似乎对于它们的品牌形象并不在意 ， 有抄袭嫌疑的款式仍源源不断地被摆上门店的货架 ， 抄袭对象从LV到Gucci ， 从Celine到Balenciaga ， 从鞋子到配饰包袋 ， 无一幸免 。
百丽这一套“快时尚”的打法 ， 也确实抓住了一部分人的需求 。 有消费者在社交平台直言：“比高仿质量好 ， 比大牌便宜 。 ”
实际上 ， 相对于品牌 ， 高瓴更看重百丽的渠道与供应链能力 。 早在2017年 ， 高瓴集团创始人张磊就表示 ， 不管是C2M（Customer-to-Manufacturer顾客对工厂）、快时尚供应链 ， 还是无缝链接 ， 唯一最有机会实现并创造出新模式的公司 ， 实际是百丽 。

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