企业中的“心理契约”( 三 ) _知识百科

3.2、通过不断沟通将心理契约明晰化
当人们刚开始一项新的工作的时候，通常是比较兴奋或者理想化的，这对刚走上社会的年轻人来说尤其如此。但是几个月，甚至更短的时间后，特别是对那种工作任务很常规，或者经常需要加班的情况，他就会从工作的愉悦中走进相对低落的精神状态。这时，新员工会对与组织之间的心理契约进行一个新的认识和评估。面对这样一个“惯常”的适应过程和心理契约“危机” ，企业是应该有所准备的。新员工入职之后，管理者应该提供在日常工作之外交流的机会，比如一个部门内的人员的工作交流，或者是组织一次讲座；也可以是外出参观，小规模、小范围的出游等等，让新老员工有私下交流的机会。这时候，另一个在心理上能给与新员工重要影响的组织代表，就是那位上文中提到的，特意为了这个职位的人选参加面试的中层人员，即督导者。除了“监控”心理契约中那些明确的内容的实现外，他还可以对契约中那些隐秘微妙的危险因素施展影响力。作为一个中层人员，他会比较清楚和及时地了解到发生了什么，并且在恰当的时机对情况进行控制。比如，给与新员工一个抱怨和表达挫折感的机会，甚至只是对新员工说， “我也有过类似的经历，那时候我以为我挺不下去了，但是最终我还是走过来了。”这样的话也会起到意想不到的作用。
3.3、在心理契约受到破坏时合理解释原因
学者们在研究中证明了这一点，即觉察到心理契约的变化、破坏或违反，并不一定就会导致员工情绪和行为方面的变化。其中起关键作用的是员工对心理契约变化、破坏或违反所作出的解释。[7]影响员工解释过程的因素主要有两个，一是员工对心理契约的变化、破坏或违反的归因，另一个是在这样一个心理契约的动态过程中，员工所感受的公平性。对于事件的归因是影响心理契约破坏后员工行为和情绪的一个重要因素。如果员工归因于企业故意违反契约，那么随之的反应就会是负性的，员工会对企业管理者的所为进行谴责，并降低自己工作表现甚至离职。而如果归因于双方理解上的不一致，这种反应就会好得多。因此，这一点也就成为管理者有所作为的契机。对于公平这一问题，无论管理学家还是心理学家都有很多论述，它是组织管理的一大原则。研究发现在归因和公平感之间存在复杂的交互作用：如果员工归因于双方对心理契约的理解不同，公平性的作用似乎就不存在了；而归因为组织故意违反契约公平性的作用就很重要；反过来如果员工感觉受到了强烈不公平的待遇，这也会严重影响他们的归因结论，并且会扩大心理契约被违反的程度，从而形成一个负性的反馈环，甚至对组织造成恶劣的后果。在管理实践中，由于一定客观原因很可能产生员工心理契约的破坏，此时若管理人员漠然处置员工就会将心理契约的违背归因于企业未能实现当初的承诺，反之如果企业管理人员给予员工关心，他就会将此时归因于客观而非企业。因此，恰当的运用管理技巧，将心理契约的破坏给予员工一个合理的解释是大有裨益的。

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