第二举措是拓展了人才成长的三条通道，带出一支管理、技术、生产操作各方面优秀的人才队伍 。其一是建立员工职业生涯发展推进机制，将管理人员和岗位操作人员的岗位变化、工作业绩进行动态记录和评估，为人才调配、选拔、使用提供科学依据 。其二是继续注重后备人才的培养和储备，通过自荐、部门推荐和民主测评，聘任管理人员和主管技术员 。其三是继续引入竞争机制，开展班组长“三推一选”活动，给车间领导班子30% 的打分权，扩大车间领导班子的用人权，管理起来更加得心应手 。
第三举措是创建学习型企业 。创建学习型机关科室，带动学习型车间、学习型班组、学习型家庭的迅速创建 。职工讲坛、读书小组、职工书屋、文学创作小组等学习型组织，也应运而生 。依据《员工职业生涯管理档案》中对员工的考核打分，有根有据地产生先进单位、优秀员工 。
第四举措是把关心职工冷暖的“温暖工程”提到一个新的高度 。针对职工关心的热点、焦点问题，积极与石嘴山市政府联系沟通，将家属区拆迁改造付诸实施，一大片职工家属区的一排排陈旧简陋的平房，终于被一栋栋新颖、高大的楼房组成的“红领喜来”小区所替代，职工们纷纷点赞 。加强了对员工班中餐的考核管理，改善饭菜质量 。争取资金为全体员工进行健康体检和职业病健康检查……
2011 年，入洗原煤704.6431 万吨，超额完成年入洗原煤650 万吨的计划 。精煤产量268.2244 万吨，超额完成年精煤产量222 万吨的奋斗目标 。2012 年，入洗原煤607.2327 万吨，精煤产量232.0225 万吨 。2013 年，入洗原煤549.0110 万吨，精煤产量228.8160 万吨 。2014 年，入洗原煤530.0433 万吨，精煤产量257.1582 万吨 。
但是，由于全国大环境的产能过胜，一些产品供大于求，煤价和钢材价格持续下滑 。从2012 年起，一方面，为大洗厂供应原煤的企业有的萎缩，有的破产关闭，入洗原煤困难不断加大；另一方面，接受精煤的厂家酒泉等钢铁厂的钢材产品价格持续下滑，生产萎缩，所用原料精煤不断缩减……致使大洗厂生产的精煤，销售不畅通，利润持续下滑直至亏损，到2015 年年底，每洗一吨煤亏损400 多元 。2016 年3 月7 日，被迫停产撤厂 。撤厂后归属宁东神华宁煤集团，名称为神华宁煤洗配煤中心 。
（摘自《石嘴山老工业史话》） （完）
审核：李世业
责编：张艳
编辑：金玉珍
来源： 石嘴山市档案馆

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